過去20年，雖然印度經濟發展迅猛，但印度的嬰兒死亡率高出中(zhōng)國(guó)3倍，高出美國(guó)7倍。
目前200萬印度人需要心髒手術，但他(tā)們之中(zhōng)隻有(yǒu)5%的人有(yǒu)幸接受治療。這個國(guó)家估算有(yǒu)6300萬糖尿病患者與250萬癌症患者，但多(duō)數人還沒有(yǒu)被診斷出來，更不用(yòng)談接受治療。
印度有(yǒu)1200萬盲人，其中(zhōng)70%隻要進行簡單手術就能(néng)被治愈。但對大多(duō)數人來說，接受這樣的手術也可(kě)望而不可(kě)及。
印度有(yǒu)75萬名(míng)醫(yī)生和110萬名(míng)護士，但是印度醫(yī)護人員的人均占有(yǒu)量僅為(wèi)美國(guó)的1/4，還不足中(zhōng)國(guó)的1/2。
醫(yī)院床位永遠(yuǎn)供不應求；大多(duō)數醫(yī)療設施陳舊狹窄，也常常不太衛生。在這個年人均名(míng)義收入僅為(wèi)1500美元的國(guó)度，病人通常需要花(huā)費收入的60%來支付醫(yī)療花(huā)銷；然而，無論貧富貴賤，印度人相信每個人都有(yǒu)接受優質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的權利。
需求孕育創新(xīn)，面對供不應求的現狀，幾家印度的新(xīn)興醫(yī)院已經找到以低廉價格提供世界級、規模化醫(yī)療服務(wù)的方式。

這些醫(yī)院針對富有(yǒu)的病人，醫(yī)院不得不提高自身的醫(yī)療能(néng)力以達到國(guó)際質(zhì)量标準。但是，治愈每一個病人才是醫(yī)院的宗旨，為(wèi)了顧及到低收入的病患，醫(yī)院必須大幅削減成本。
但是，這種薄利多(duō)銷的規模化商(shāng)業模式依舊能(néng)使醫(yī)院獲利。這些印度醫(yī)院無需通過政府補貼、慈善捐助或保險支付維持運作(zuò)，而是自負盈虧。
Aravind眼科(kē)醫(yī)療機構（Eye Care System）中(zhōng)，2/3的病人接受的是免費醫(yī)治療或補貼，但是該公(gōng)司的所有(yǒu)擴張項目資金都來自它的經營利潤。
Narayana Health在醫(yī)療服務(wù)的價格、質(zhì)量和供應量這三個難以平衡的要素上取得了令人驚訝的成績。
以心髒開胸手術為(wèi)例，Narayana Health定價僅為(wèi)3,160美元，而美國(guó)這類手術的定價約為(wèi)75, 000~350, 000美元（德(dé)克薩斯州2010年統計數據）。
同樣的手術，心髒和心血管外科(kē)專業連續20年位列全美第一的克利夫蘭診所死亡率約為(wèi)1.20%，Narayana Health的死亡率約為(wèi)1.27%，相差無幾。
在保證質(zhì)量和價格的基礎上，Narayana Health還做到了大量的供應。Narayana Health每年能(néng)夠完成11, 400台手術，而克利夫蘭診所年手術量僅為(wèi)1, 577台。
印度這些傑出的私立醫(yī)院能(néng)夠為(wèi)發展中(zhōng)國(guó)家的醫(yī)療系統提供靈感，中(zhōng)國(guó)和印度一樣是人口大國(guó)，有(yǒu)大量的需要救治但是家庭貧困的患者，也同樣需要大量的“又(yòu)好，又(yòu)快，又(yòu)便宜”的醫(yī)療機構。
美國(guó)達特茅斯大學(xué)塔克商(shāng)學(xué)院厄爾・道姆國(guó)際商(shāng)務(wù)學(xué)教席教授維賈伊・戈文(wén)達拉揚和美國(guó)東北大學(xué)D’Amore-McKim商(shāng)學(xué)院國(guó)際商(shāng)務(wù)及戰略學(xué)傑出教授拉維・拉馬穆爾蒂共同對印度9家最具(jù)創新(xīn)戰略的醫(yī)院進行了深度調研，它們分(fēn)别是：
7家盈利性醫(yī)院和2家非盈利性醫(yī)院。其中(zhōng)，4家是提供專科(kē)服務(wù)的醫(yī)院，另外5家是綜合性醫(yī)院。9家中(zhōng)的7家是學(xué)術型醫(yī)療中(zhōng)心，将教育和臨床研究與醫(yī)療保健服務(wù)相結合。
被研究的印度醫(yī)院涵蓋的服務(wù)項目包括眼疾、心髒病、腎病、母嬰保健、整形以及癌症。大多(duō)數療程的費用(yòng)比美國(guó)醫(yī)院低95%。這并非意味着印度提供的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量低下。
事實上，這些醫(yī)院中(zhōng)有(yǒu)5家通過了JCI的認證，或由采用(yòng)JCI類似标準的“印度全國(guó)醫(yī)院及醫(yī)療保健提供商(shāng)評審委員會”(Accreditation Board for Hospitals & Healthcare Providers)認證。

其中(zhōng)，Apollo Hospitals Group旗下位于海得拉巴的旗艦醫(yī)院成績斐然，在膝關節手術、冠心病、前列腺手術的醫(yī)療并發症上，以及由手術室和導管引起的感染方面都取得了高于國(guó)際标準的療效。
在冠狀動脈旁路手術後30天内，位于班加羅爾的NH醫(yī)院的病人死亡率低于得克薩斯州143家醫(yī)院的平均值。
在乳腺癌手術後的5年内，HCG醫(yī)院的腫瘤病人的存活率與美國(guó)醫(yī)院的基準相當。
在腹膜透析手術後的5年内，Deccan醫(yī)院的病人存活率與美國(guó)接受血液透析的病人存活率不相上下，價格卻是天壤之别。
在Aravind醫(yī)院，眼科(kē)手術引起的并發症的發生率甚至低于英國(guó)全民(mín)醫(yī)療系統中(zhōng)的頂尖醫(yī)院。

軸輻式網絡方式得益于像遠(yuǎn)程醫(yī)療（通過電(diàn)話來提供遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)）這類的技(jì )術應用(yòng)，使中(zhōng)心醫(yī)院的醫(yī)生能(néng)夠有(yǒu)效且高效的為(wèi)在醫(yī)療站點尋求服務(wù)的病人提供治療，也大大降低病人病假損失、交通和食宿的花(huā)銷。
這一配置模式為(wèi)中(zhōng)心醫(yī)院帶來大量病人，病人數量的增加提升了醫(yī)生、設備和設施的使用(yòng)效率，成本也與此同時下降。
這些被調研醫(yī)院中(zhōng)有(yǒu)幾家7天24小(xiǎo)時運行他(tā)們的核磁共振設備，有(yǒu)時會在夜晚收取更低廉的費用(yòng)，因為(wèi)該時間段設備通常閑置，此策略就是為(wèi)了鼓勵病人在不夠方便的時間段内完成掃描。更多(duō)的患者數量也讓醫(yī)院在藥品、器具(jù)和醫(yī)療設備采購(gòu)方面實現獲得規模經濟效益。
最重要的是該配置模式還提高了醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，因為(wèi)它可(kě)以：
1 吸引和留住那些渴望快速提升醫(yī)術的醫(yī)生。
因為(wèi)大量且極為(wèi)多(duō)樣化的病曆可(kě)以将醫(yī)生人才吸引到此類醫(yī)院。
2 開發并不斷更新(xīn)可(kě)以降低錯誤發生率的治療方案。
印度的醫(yī)療服務(wù)提供者針對相對複雜的手術也已制定了治療方案，如膝關節和髋關節置換和心髒及癌症手術。
比如，CARE醫(yī)院根據年齡、體(tǐ)重、病史和生活方式等客觀标準将接受血管擴張手術的病人分(fēn)成三種風險等級，每個風險等級對應一種治療方案，對高風險患者采取額外的預防措施。
結果令人印象深刻：數據表明，在美國(guó)，每200名(míng)血管擴張術病人中(zhōng)就有(yǒu)一名(míng)需要緊急手術，而這之中(zhōng)有(yǒu)一半會死亡。而在CARE醫(yī)院中(zhōng)，每4萬名(míng)病人中(zhōng)僅有(yǒu)2名(míng)需要緊急手術，并且從1997年醫(yī)院開業至今隻有(yǒu)一位病人死在手術台上。
3. 培養罕見病症專家。
由于病患數量巨大，中(zhōng)心醫(yī)院的醫(yī)生得以專攻一些特殊的醫(yī)療病症。
随着病患數量的增加，相對罕見的症狀可(kě)以得到足夠的治療， 這些領域的專家也就成為(wèi)了世界級的專家。
這也就解釋了NH是如何成為(wèi)小(xiǎo)兒心髒直視手術的領頭羊，并吸吸引了從亞洲和非洲而來的病患；Apollo成為(wèi)器官移植手術的佼佼者并且L V Prasad Eye Institute（LVPEI）成為(wèi)角膜移植手術的頂級提供商(shāng)。
4. 鼓勵因地制宜的醫(yī)療創新(xīn)。
印度醫(yī)生開創了心髒跳動下進行手術的方法。
借助這一方法，他(tā)們可(kě)以在不停止病人的心跳的狀況下進行手術，也無需使用(yòng)昂貴的心肺機。
這些心肺機在發展中(zhōng)國(guó)家是很(hěn)稀有(yǒu)的。
這種方法還可(kě)以降低并發症幾率，減少患者住院時間（降低醫(yī)院相關感染症狀的發生幾率），并加快了病人康複速度，大量病患使印度醫(yī)生對該方法熟能(néng)生巧。
二．通過重新(xīn)思考任務(wù)分(fēn)工(gōng)提升效率，增加收入，降低成本
通過任務(wù)轉換，印度最好的醫(yī)院将任務(wù)的基本要求與員工(gōng)的技(jì )能(néng)水平匹配。如果把醫(yī)生分(fēn)配去做護士就可(kě)以完成的事情，不僅增加成本，還可(kě)能(néng)降低醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)生面對常規工(gōng)作(zuò)時，也不如護士那麽熟練。
通過明确區(qū)分(fēn)低廉醫(yī)療工(gōng)作(zuò)者和某些特定領域專家的職責，印度醫(yī)院将任務(wù)轉換上升到了新(xīn)高度。把訓練有(yǒu)素的員工(gōng)吸引到農村并非易事，因此，LVPEI雇用(yòng)高中(zhōng)畢業生并将他(tā)們培養成為(wèi)醫(yī)療站點的“眼科(kē)技(jì )工(gōng)”，在一定程度上替代了替代了驗光師的職能(néng)。同樣，Aravind訓練農村女孩成為(wèi)眼科(kē)護理(lǐ)人員，她們構成了Aravind64%的員工(gōng)總數，并承擔了例如接待病人入院、管理(lǐ)病曆檔案、協助醫(yī)生的職能(néng)。
在高技(jì )能(néng)人員方面，NH醫(yī)院鼓勵全科(kē)醫(yī)生成為(wèi)專科(kē)醫(yī)生，再從專家晉級為(wèi)“超級專家”。
它訓練護士成為(wèi)更高級的重症監護人員，類似于美國(guó)的職業護理(lǐ)師。HCG醫(yī)院訓練出一批護士協助腫瘤專家與重症監護醫(yī)生。LVPEI的眼科(kē)技(jì )師有(yǒu)機會進入驗光配鏡學(xué)院深造，成為(wèi)驗光師。
這些被調研醫(yī)院通過為(wèi)最技(jì )術高超的外科(kē)醫(yī)生或專家配備更多(duō)助手來實現效率的最大化，這大大拓展了醫(yī)生的觸角。
Aravind醫(yī)院給每位外科(kē)醫(yī)生配備6名(míng)臨床護理(lǐ)人員和4名(míng)負責行政及支持服務(wù)的助理(lǐ)。護理(lǐ)人員會到農村篩查病人，把他(tā)們運送到醫(yī)療站點，檢查生命體(tǐ)征，完成檢驗檢查測試等，幫助病人進行術前準備，提供術後病房服務(wù)，再将病人送回農村并提供後續護理(lǐ)。進行手術是醫(yī)生的唯一職責。
另外一種提高醫(yī)生生産(chǎn)力的方法是縮短将一位病人移出手術室并将下一位病人推入手術室的時間。根據一項全球範圍内關于全膝關節置換術的基準研究，這是限制效率的重要因素，也是成本的關鍵驅動因素。
Aravind醫(yī)院解決白内障手術挑戰的做法是：安(ān)排一位外科(kē)醫(yī)生在兩個手術台之間，由一台旋轉顯微鏡和2組護理(lǐ)人員協助。
對每個患者，一位護理(lǐ)人員把消毒好的工(gōng)具(jù)和正确的植入物(wù)遞給醫(yī)生，将顯微鏡調焦，再為(wèi)病人包紮。另外一位護理(lǐ)人員又(yòu)稱為(wèi)“巡回護士”，她負責更換手術工(gōng)具(jù)并将病人推入和推出手術室。
利用(yòng)這種流暢的作(zuò)業方式，Aravind的醫(yī)生可(kě)在10到12分(fēn)鍾時間内快速完成手術，一小(xiǎo)時可(kě)進行5到6台手術。而常規的手術，也就是一位醫(yī)生在單一名(míng)護士的協助下，一小(xiǎo)時僅能(néng)完成一兩台手術。
Narayana Health将工(gōng)業化細緻分(fēn)工(gōng)引入了手術管理(lǐ)，從而大大提升了醫(yī)生的手術效率。Narayana Health的心髒外科(kē)醫(yī)生一年内平均可(kě)完成400~600例手術，而美國(guó)的心髒外科(kē)醫(yī)生一年内通常隻能(néng)完成100~200例。
心髒超聲波檢查（Echocardiogram）和許多(duō)在其他(tā)醫(yī)院通常需要由醫(yī)生來操作(zuò)的檢查，在Narayana Health都是由重症護士來操作(zuò)的。
外科(kē)醫(yī)生通常配有(yǒu)一組分(fēn)工(gōng)細緻的助理(lǐ)。開始手術前，助理(lǐ)們會負責打開胸腔，将儀器設備等全部布置到位，使得醫(yī)生能(néng)夠專注于最高難度最有(yǒu)價值的那部分(fēn)工(gōng)作(zuò)。此外，醫(yī)生往往也高度專門化，即長(cháng)期專注于某幾種特定類型手術，以提高熟練度和效率。
三．節儉行醫(yī)
被調研醫(yī)院的目标是最大限度增加接受治療的患者，而非完成的手術數量。為(wèi)了實現這一目标，醫(yī)院應該奉行老式節儉行醫(yī)的理(lǐ)念，削減成本是永遠(yuǎn)的重中(zhōng)之重。
最直接削減開支的措施不外乎精(jīng)心維護勤和延長(cháng)昂貴設備的使用(yòng)壽命。為(wèi)了實現這一目标，NH醫(yī)院與美國(guó)的維修公(gōng)司TriMedx簽訂合同，加倍延長(cháng)診斷設備的使用(yòng)壽命。
一些醫(yī)院經常性地重複使用(yòng)一次性醫(yī)療産(chǎn)品，例如售價160美元、用(yòng)于心髒手術的金屬夾鉗。經過消毒後，金屬夾鉗能(néng)被CARE醫(yī)院與NH醫(yī)院重複使用(yòng)50到80次。
事實上，隻要醫(yī)院嚴格遵守消毒規範，JCI允許獲取認可(kě)的醫(yī)院重複使用(yòng)醫(yī)療耗材。
在被調研的醫(yī)院中(zhōng)，成本意識被灌輸在組織裏的很(hěn)多(duō)方面。NH醫(yī)院的每位醫(yī)生都會通過短信了解前一天的損益數據。這種做法讓醫(yī)生更加謹慎；他(tā)們能(néng)夠清楚地看到自己對藥品、耗材以及檢驗檢查的決定如何影響到治療病人的成本。這就激發他(tā)們提出節約成本和改進流程的建議。
在成功的醫(yī)院背後往往會有(yǒu)一位成功的創建者，Narayana Health這些奇迹的創造者是創始人Dr. Devi Shetty，他(tā)本人也是一位心髒外科(kē)醫(yī)生。Dr.Shetty出生于印度的卡納塔克邦（Karnataka, India），是家裏的第八個孩子。

在印度完成醫(yī)學(xué)教育後，Dr.Shetty赴英國(guó)接受心髒外科(kē)的系統培訓并留在英國(guó)工(gōng)作(zuò)了數年。1989年，Dr. Shetty回到印度并成為(wèi)了全印度最好的心髒外科(kē)醫(yī)生之一，曾擔任特蕾莎修女（Mother Teresa）的私人外科(kē)醫(yī)生。
Dr.Shetty的桌上一直放着特蕾莎修女的語錄：“Hands that serve are holier than lips that pray。”
下面，借Dr. Shetty的一些經典語錄來展示Narayana Health這家"神奇印度醫(yī)院"的文(wén)化吧。
Dr. Shetty：
"Charity is not scalable."
慈善是不可(kě)升級擴展的
"Japanese companies reinvented the process of making cars. That's what we're doing in health care. What health care needs is process innovation, not product innovation."
日本公(gōng)司重新(xīn)發明了制造汽車(chē)的流程，這也是我們在醫(yī)療行業所做的事情，醫(yī)療行業需要的不是産(chǎn)品創新(xīn)，是流程創新(xīn)。
"In health care you can't do one big thing and reduce the price. We have to do 1,000 small things."
在醫(yī)療行業，你不可(kě)能(néng)做一件很(hěn)大的事情來降低價格，我們必須做1000個小(xiǎo)事情。
"Some hospital chains say they are for the rich that also serve the poor. But Narayana Health is a hospital for the poor that also serves the rich. " 有(yǒu)些連鎖醫(yī)院說他(tā)們是為(wèi)富人服務(wù)的，同時也為(wèi)窮人服務(wù)。Narayana Health是為(wèi)窮人服務(wù)的醫(yī)院，同時也為(wèi)富人服務(wù)。
"We have the mindset of a not-for-profit hospital but we operate with the discipline of a for-profit organization."
我們的信念是非營利性醫(yī)院，但是我們使用(yòng)的是營利性醫(yī)院的運營紀律。
本文(wén)的主要參考文(wén)獻是：
哈佛商(shāng)業評論文(wén)章Delivering World-Class Health Care, Affordably