我們不得不承認，目前為(wèi)止，在全國(guó)範圍内幾乎沒有(yǒu)一家“市場化”的高端養老機構在“運營層面”是實現盈利的，如果有(yǒu)，請一定留言，在此感謝(xiè)。
何謂“市場化”？有(yǒu)以下3個評判标準：
1、租金：按照市場化租金水平計租。
這是為(wèi)了排除以下2種不用(yòng)交租金或按照明顯低于市場租金水平的價格上交，并享受其它優惠政策的特殊情況：1）利用(yòng)企業自有(yǒu)産(chǎn)權項目；2）公(gōng)建民(mín)營/公(gōng)辦(bàn)民(mín)營。
2、折舊：按照全口徑成本（改造、裝(zhuāng)修、軟裝(zhuāng)、開辦(bàn)）計折舊。
同樣是為(wèi)了排除以下2種項目不計折舊或按照遠(yuǎn)低于合理(lǐ)折舊标準的特殊情況：1）母公(gōng)司承擔全部或部分(fēn)建造成本；2）公(gōng)建民(mín)營/公(gōng)辦(bàn)民(mín)營。
3、運營：按照項目全口徑運營成本。
這是為(wèi)了避免項目為(wèi)實現賬面盈利而故意将本屬于項目承擔的運營成本全部或部分(fēn)分(fēn)攤到母公(gōng)司或其它兄弟(dì)公(gōng)司的情況，比如：中(zhōng)高層管理(lǐ)者的工(gōng)資、因項目産(chǎn)生的差旅費、招待費、培訓費等。
為(wèi)什麽要強調“市場化”？也舉3個例子：
1、A機構在2012年開業，建築體(tǐ)量6000平米，200床，是利用(yòng)集團公(gōng)司的閑置辦(bàn)公(gōng)樓改造而來，因為(wèi)養老是集團公(gōng)司的試點創新(xīn)業務(wù)，又(yòu)是利用(yòng)閑置資産(chǎn)，因此以0租金的價格免費給養老團隊使用(yòng)，經營3年後，入住率基本穩定在90%，穩定期每年可(kě)實現利潤不到200萬，已經算是不錯的成績，但以該項目所在的區(qū)位，市場化的租金水平至少在2元/平/天以上，如果我們按照最低的2元計租，每年是438萬，項目實際上每年是賠錢的。
2、B機構在2014年開業，建築體(tǐ)量10000平米，200床，是承接的政府公(gōng)建民(mín)營項目，年租金平均50萬元，交付标準為(wèi)：精(jīng)裝(zhuāng)修+主要家具(jù)家電(diàn)，是一個完美的“輕資産(chǎn)”項目，因為(wèi)成本低、又(yòu)有(yǒu)政府背書，項目運營起來順風順水，于是想再開一家機構，但發現即使是公(gōng)建民(mín)營的項目，也很(hěn)難再拿(ná)到如此優質(zhì)的條件。
3、C機構在2016年開業，建築體(tǐ)量8000平米，100床，定位高端，物(wù)業是市場租賃，年租金約730萬，為(wèi)了保障項目投資測算成立，前期改造投入全部由母公(gōng)司承擔，人力成本中(zhōng)也隻包含了一線(xiàn)服務(wù)團隊，中(zhōng)層及以上管理(lǐ)團隊、以及專業技(jì )術人員成本都由管理(lǐ)公(gōng)司承擔，運營兩年後，入住率80%，基本做到盈虧平衡，卻始終無力承擔本該屬于項目那部分(fēn)運營成本。
養老機構發展到今天，連鎖化、規模化早已成為(wèi)行業共識，但是，隻有(yǒu)真正做到“市場化”才有(yǒu)可(kě)能(néng)實現可(kě)複制的規模化擴張，A、B、C三個項目單體(tǐ)的“盈利”實際上是“僞盈利”，并不具(jù)備可(kě)複制性。
第一個養老項目，是從0到1的過程，核心都是“總結出一套可(kě)複制的打法”，但如果脫離了“市場化”的本質(zhì)，脫離了“盈利”的目标和結果，這套打法就沒有(yǒu)可(kě)持續的存在意義，這種運營模式是不成立的，是一種“賠錢的模式”，隻能(néng)成為(wèi)教訓，成為(wèi)一段血淚史，然後從0開始。
03-02
2019
行業新(xīn)聞
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分(fēn)享
養老機構為(wèi)什麽越高端，越賠錢？
“單床收費”其實是個僞命題
高端養老機構賠錢，但中(zhōng)端、中(zhōng)低端養老機構卻掙錢，是不争的事實，這是為(wèi)何？讓我們先從“微觀層面”，看一看“單床收費”這個僞命題。
業内普遍存在一個潛意識：單床收費越高的項目，收入越多(duō)，利潤越高。其實不然，因為(wèi)在商(shāng)業界有(yǒu)個著名(míng)的“坪效理(lǐ)論”——即每一平米可(kě)以産(chǎn)出多(duō)少營業額。
對标養老：假設有(yǒu)一個套内30平米的房間，通常情況下，高端養老機構會做成單人間，中(zhōng)低端養老機構大多(duō)會采取四人間的做法，如下圖：
高端養老機構賠錢，但中(zhōng)端、中(zhōng)低端養老機構卻掙錢，是不争的事實，這是為(wèi)何？讓我們先從“微觀層面”，看一看“單床收費”這個僞命題。
業内普遍存在一個潛意識：單床收費越高的項目，收入越多(duō)，利潤越高。其實不然，因為(wèi)在商(shāng)業界有(yǒu)個著名(míng)的“坪效理(lǐ)論”——即每一平米可(kě)以産(chǎn)出多(duō)少營業額。
對标養老：假設有(yǒu)一個套内30平米的房間，通常情況下，高端養老機構會做成單人間，中(zhōng)低端養老機構大多(duō)會采取四人間的做法，如下圖：
假設定位高端的單人間，入住一位中(zhōng)度護理(lǐ)的長(cháng)者，綜合收費20000元/人/月，坪效= 20000 / 30 = 666元/平/月；
假設定位中(zhōng)低端的四人間，入住一位中(zhōng)度護理(lǐ)的長(cháng)者，綜合收費6000元/人/月，坪效 = 24000 / 30 = 800元/平/月；
後者比前者每月每平可(kě)多(duō)産(chǎn)出134元的營業額，假設這個項目的房間面積為(wèi)3000平，每月可(kě)多(duō)産(chǎn)出402000元的收入。
另外，關于養老機構的坪效，還可(kě)以有(yǒu)另一種算法，如下圖：
假設定位中(zhōng)低端的四人間，入住一位中(zhōng)度護理(lǐ)的長(cháng)者，綜合收費6000元/人/月，坪效 = 24000 / 30 = 800元/平/月；
後者比前者每月每平可(kě)多(duō)産(chǎn)出134元的營業額，假設這個項目的房間面積為(wèi)3000平，每月可(kě)多(duō)産(chǎn)出402000元的收入。
另外，關于養老機構的坪效，還可(kě)以有(yǒu)另一種算法，如下圖：
基于真實數據（PS：為(wèi)了保護隐私，此處隐藏了這些項目的實際名(míng)稱），我們會明顯的看到：随着“單床面積”的降低（意味着“出床率”更高），即使收費大幅度下降，坪效會顯著提升，如果再加上“去化速度”的動态維度，C機構的實際運營數據會遠(yuǎn)好于定價很(hěn)高的A機構。
雖然這隻是收入端的對比，但結果會讓我們完全颠覆對于“高端”、“高收費”的盲目崇拜，這些看似高收費的高端養老機構，其實坪效往往都很(hěn)低，這是個很(hěn)可(kě)怕的事實，因為(wèi)我們都知道商(shāng)業世界的發展規律永遠(yuǎn)是高效率替代低效率，落後就會被淘汰。
但這裏也會給我們一個重要啓示：在單床面積和床均收費之間一定存在相對最佳組合，如何在保障一定品質(zhì)的同時，提高有(yǒu)效出床率，就成為(wèi)養老設計的重點和方向，這是真功夫，比起研究“适老化”、“無障礙”、“設計效果”高了不知多(duō)少個Level。
雖然這隻是收入端的對比，但結果會讓我們完全颠覆對于“高端”、“高收費”的盲目崇拜，這些看似高收費的高端養老機構，其實坪效往往都很(hěn)低，這是個很(hěn)可(kě)怕的事實，因為(wèi)我們都知道商(shāng)業世界的發展規律永遠(yuǎn)是高效率替代低效率，落後就會被淘汰。
但這裏也會給我們一個重要啓示：在單床面積和床均收費之間一定存在相對最佳組合，如何在保障一定品質(zhì)的同時，提高有(yǒu)效出床率，就成為(wèi)養老設計的重點和方向，這是真功夫，比起研究“适老化”、“無障礙”、“設計效果”高了不知多(duō)少個Level。
高端養老機構賠錢的底層邏輯
任何一門生意，想要掙錢，一定是“開源節流”，因此，高端養老機構賠錢，也一定是在“開源、節流”方面出現了問題，那我們就尋着這條“最原始的生意法則”，試着找到高端養老機構賠錢的底層邏輯。
首先，看一看“開源（收入端）”：
1、坪效低：剛才已經提到，高端養老機構雖然收費高，但是坪效缺很(hěn)低，意味着一個同樣體(tǐ)量的項目，做高端項目的靜态和動态收入都遠(yuǎn)不如做中(zhōng)端、中(zhōng)低端；
2、去化速度慢：以北京為(wèi)例，高端養老機構（平均綜合月費15000+）平均月去化不足3人，意味着動态收入少的可(kě)憐，對于養老機構這種業态，因為(wèi)固定成本太高，如果去化速度出現問題，項目3年後即使達到85%以上的入住率，前期的虧損也幾乎無法彌補；
3、業務(wù)收入單一：高端養老機構因為(wèi)各種原因（如：品質(zhì)追求、激勵機制、經營意識等），幾乎很(hěn)少開展面向社區(qū)的居家、社區(qū)、以及其它可(kě)變現的市場或政府購(gòu)買服務(wù)，造成收入來源幾乎完全依賴長(cháng)期入住床位，收入來源過于單一。
最後，看一看“節流（成本端）”：
4、高建造成本：建造成本雖然看似是一次性投入，但實際是要進入每年的運營攤銷，建造成本高，主要是指兩個方面：1）在同樣品質(zhì)的前提下，高端養老機構所付出的成本遠(yuǎn)高于市場平均水平；2）在客戶并不關注、并不願意為(wèi)之付費的事項付出了額外成本。這兩點很(hěn)多(duō)時候是同時存在的，我舉幾個例子：
4.1）設計費：高端養老機構通常會将設計按專業拆分(fēn)，如概念方案設計、精(jīng)裝(zhuāng)設計、軟裝(zhuāng)設計、燈光設計、音響設計、無障礙設計、施工(gōng)圖設計、智能(néng)化設計、标識設計……當然，我們尊重這些設計的專業性，但這樣拆分(fēn)會造成極大的成本增加，更關鍵的是，我們的客戶——老人并不需要這麽專業的設計，因此，運營類的業務(wù)大多(duō)會找一家設計單位統籌；
4.2）适老化産(chǎn)品：适老化産(chǎn)品有(yǒu)其專業性與價值，但這些年确實有(yǒu)些“過度包裝(zhuāng)”的趨勢，凡是投入運營後的養老機構都會意識到，适老化産(chǎn)品本身并不是項目真正的賣點，客戶不會因為(wèi)家具(jù)是否适老、衛浴是否适老，就決定是否入住，更不會因為(wèi)用(yòng)了适老化産(chǎn)品，就願意額外付費，因此這部分(fēn)可(kě)以有(yǒu)很(hěn)大的優化空間；
4.3）施工(gōng)效率：導緻建造成本高的另一個“隐性因素”是施工(gōng)效率，也就是我們常說的“施工(gōng)周期”，大部分(fēn)高端養老機構的改造周期（從施工(gōng)進場到完成現場竣工(gōng)驗收）至少在8-10個月，遠(yuǎn)低于中(zhōng)端、中(zhōng)低端養老機構3-6個月的時間，我們知道對于租賃項目，免租期通常在2-6個月，施工(gōng)周期的拉長(cháng)直接導緻整個項目經營指标的大幅度下降。
5、高運營成本：對于養老機構這種長(cháng)期持有(yǒu)運營的業态，“運營效率”、“運營成本控制”就是其生死線(xiàn)，一個養老機構一旦投入運營，實際可(kě)控的核心運營成本實際隻有(yǒu)3項：人力、能(néng)耗、日常采購(gòu)，舉例：
5.1）高人力成本：高端養老機構存在一個亂象——盲目攀比“人員配置”，這從客戶角度無可(kě)厚非，但從運營角度，這就是個大問題，同樣一個100床的高端項目，A公(gōng)司配置80人，B公(gōng)司說我要比A服務(wù)好，配100人，1:1的綜合服務(wù)比，我們都知道服務(wù)當達到一定的合理(lǐ)服務(wù)比後，增加人手并不直接等于服務(wù)質(zhì)量的提升，人力作(zuò)為(wèi)運營階段可(kě)控成本中(zhōng)最核心的部分(fēn)，運營更應該研究的是如何在人員編制不變的情況下，通過排班、IT技(jì )術、小(xiǎo)組服務(wù)、以及不同等級老人的合理(lǐ)分(fēn)配等方式優化，從而達到更好的服務(wù)，亦或，如何在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，優化人員配置，使得企業、員工(gōng)、客戶都有(yǒu)所收益。對于高端養老機構，過于冗餘的崗位設置、單崗職能(néng)的高編制、排班方式、以及遠(yuǎn)高于行業平均水平的單崗高人力成本是導緻高人力成本的核心因素。
5.2）低人效：對于服務(wù)行業，除了“坪效”這個核心指标外，“人效”也同樣重要，對于養老機構，我們會研究三個方面的人效：1）管理(lǐ)者的人效：（員工(gōng)總數-管理(lǐ)者人數）/管理(lǐ)者人數；2）照護員的人效：（入住老人總數/照護員總數）；3）營業額人效：當月總營業收入當月總員工(gōng)數，這裏就不展開了。
5.3）高能(néng)耗：除了人力成本，運營階段可(kě)控的另一大成本就是能(néng)耗（水、電(diàn)、燃氣、供暖（市政除外）），高端機構很(hěn)多(duō)采取中(zhōng)央空調方式，因此導緻了後期的高用(yòng)電(diàn)成本。
收入端的“低坪效”，成本端的“高建造、低人效、高能(néng)耗”，導緻了高端養老機構的收入低、成本高，這就是賠錢的底層邏輯。
任何一門生意，想要掙錢，一定是“開源節流”，因此，高端養老機構賠錢，也一定是在“開源、節流”方面出現了問題，那我們就尋着這條“最原始的生意法則”，試着找到高端養老機構賠錢的底層邏輯。
首先，看一看“開源（收入端）”：
1、坪效低：剛才已經提到，高端養老機構雖然收費高，但是坪效缺很(hěn)低，意味着一個同樣體(tǐ)量的項目，做高端項目的靜态和動态收入都遠(yuǎn)不如做中(zhōng)端、中(zhōng)低端；
2、去化速度慢：以北京為(wèi)例，高端養老機構（平均綜合月費15000+）平均月去化不足3人，意味着動态收入少的可(kě)憐，對于養老機構這種業态，因為(wèi)固定成本太高，如果去化速度出現問題，項目3年後即使達到85%以上的入住率，前期的虧損也幾乎無法彌補；
3、業務(wù)收入單一：高端養老機構因為(wèi)各種原因（如：品質(zhì)追求、激勵機制、經營意識等），幾乎很(hěn)少開展面向社區(qū)的居家、社區(qū)、以及其它可(kě)變現的市場或政府購(gòu)買服務(wù)，造成收入來源幾乎完全依賴長(cháng)期入住床位，收入來源過于單一。
最後，看一看“節流（成本端）”：
4、高建造成本：建造成本雖然看似是一次性投入，但實際是要進入每年的運營攤銷，建造成本高，主要是指兩個方面：1）在同樣品質(zhì)的前提下，高端養老機構所付出的成本遠(yuǎn)高于市場平均水平；2）在客戶并不關注、并不願意為(wèi)之付費的事項付出了額外成本。這兩點很(hěn)多(duō)時候是同時存在的，我舉幾個例子：
4.1）設計費：高端養老機構通常會将設計按專業拆分(fēn)，如概念方案設計、精(jīng)裝(zhuāng)設計、軟裝(zhuāng)設計、燈光設計、音響設計、無障礙設計、施工(gōng)圖設計、智能(néng)化設計、标識設計……當然，我們尊重這些設計的專業性，但這樣拆分(fēn)會造成極大的成本增加，更關鍵的是，我們的客戶——老人并不需要這麽專業的設計，因此，運營類的業務(wù)大多(duō)會找一家設計單位統籌；
4.2）适老化産(chǎn)品：适老化産(chǎn)品有(yǒu)其專業性與價值，但這些年确實有(yǒu)些“過度包裝(zhuāng)”的趨勢，凡是投入運營後的養老機構都會意識到，适老化産(chǎn)品本身并不是項目真正的賣點，客戶不會因為(wèi)家具(jù)是否适老、衛浴是否适老，就決定是否入住，更不會因為(wèi)用(yòng)了适老化産(chǎn)品，就願意額外付費，因此這部分(fēn)可(kě)以有(yǒu)很(hěn)大的優化空間；
4.3）施工(gōng)效率：導緻建造成本高的另一個“隐性因素”是施工(gōng)效率，也就是我們常說的“施工(gōng)周期”，大部分(fēn)高端養老機構的改造周期（從施工(gōng)進場到完成現場竣工(gōng)驗收）至少在8-10個月，遠(yuǎn)低于中(zhōng)端、中(zhōng)低端養老機構3-6個月的時間，我們知道對于租賃項目，免租期通常在2-6個月，施工(gōng)周期的拉長(cháng)直接導緻整個項目經營指标的大幅度下降。
5、高運營成本：對于養老機構這種長(cháng)期持有(yǒu)運營的業态，“運營效率”、“運營成本控制”就是其生死線(xiàn)，一個養老機構一旦投入運營，實際可(kě)控的核心運營成本實際隻有(yǒu)3項：人力、能(néng)耗、日常采購(gòu)，舉例：
5.1）高人力成本：高端養老機構存在一個亂象——盲目攀比“人員配置”，這從客戶角度無可(kě)厚非，但從運營角度，這就是個大問題，同樣一個100床的高端項目，A公(gōng)司配置80人，B公(gōng)司說我要比A服務(wù)好，配100人，1:1的綜合服務(wù)比，我們都知道服務(wù)當達到一定的合理(lǐ)服務(wù)比後，增加人手并不直接等于服務(wù)質(zhì)量的提升，人力作(zuò)為(wèi)運營階段可(kě)控成本中(zhōng)最核心的部分(fēn)，運營更應該研究的是如何在人員編制不變的情況下，通過排班、IT技(jì )術、小(xiǎo)組服務(wù)、以及不同等級老人的合理(lǐ)分(fēn)配等方式優化，從而達到更好的服務(wù)，亦或，如何在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，優化人員配置，使得企業、員工(gōng)、客戶都有(yǒu)所收益。對于高端養老機構，過于冗餘的崗位設置、單崗職能(néng)的高編制、排班方式、以及遠(yuǎn)高于行業平均水平的單崗高人力成本是導緻高人力成本的核心因素。
5.2）低人效：對于服務(wù)行業，除了“坪效”這個核心指标外，“人效”也同樣重要，對于養老機構，我們會研究三個方面的人效：1）管理(lǐ)者的人效：（員工(gōng)總數-管理(lǐ)者人數）/管理(lǐ)者人數；2）照護員的人效：（入住老人總數/照護員總數）；3）營業額人效：當月總營業收入當月總員工(gōng)數，這裏就不展開了。
5.3）高能(néng)耗：除了人力成本，運營階段可(kě)控的另一大成本就是能(néng)耗（水、電(diàn)、燃氣、供暖（市政除外）），高端機構很(hěn)多(duō)采取中(zhōng)央空調方式，因此導緻了後期的高用(yòng)電(diàn)成本。
收入端的“低坪效”，成本端的“高建造、低人效、高能(néng)耗”，導緻了高端養老機構的收入低、成本高，這就是賠錢的底層邏輯。
出路：有(yǒu)可(kě)能(néng)突圍的方向與時機
既然賠錢，那麽高端養老還能(néng)不能(néng)做？是否還有(yǒu)機會？
既然賠錢，那麽高端養老還能(néng)不能(néng)做？是否還有(yǒu)機會？
我想，可(kě)能(néng)會有(yǒu)兩個突圍的機會：
1）銷售型/類銷售型養老産(chǎn)品：高端養老“靠服務(wù)掙錢”目前可(kě)能(néng)隻是個美好的願景，短期内依托銷售型/類銷售型養老地産(chǎn)/養老酒店(diàn)式公(gōng)寓的一次銷售回款，反哺運營，可(kě)能(néng)是目前比較理(lǐ)性的做法，也更符合高端客群對資産(chǎn)、長(cháng)期使用(yòng)權的投資心理(lǐ)，純輕資産(chǎn)、面向剛需客戶的養老機構并非最好的選擇。
2）高淨值人群的客戶叠代：等待62-75這撥高價值人群的到來，他(tā)們有(yǒu)更強的付費意願、付費能(néng)力、以及對品質(zhì)服務(wù)的追求，當然，這個階段如何提前“圈住”他(tā)們是關鍵點。
1）銷售型/類銷售型養老産(chǎn)品：高端養老“靠服務(wù)掙錢”目前可(kě)能(néng)隻是個美好的願景，短期内依托銷售型/類銷售型養老地産(chǎn)/養老酒店(diàn)式公(gōng)寓的一次銷售回款，反哺運營，可(kě)能(néng)是目前比較理(lǐ)性的做法，也更符合高端客群對資産(chǎn)、長(cháng)期使用(yòng)權的投資心理(lǐ)，純輕資産(chǎn)、面向剛需客戶的養老機構并非最好的選擇。
2）高淨值人群的客戶叠代：等待62-75這撥高價值人群的到來，他(tā)們有(yǒu)更強的付費意願、付費能(néng)力、以及對品質(zhì)服務(wù)的追求，當然，這個階段如何提前“圈住”他(tā)們是關鍵點。
結尾：未來很(hěn)美好
2019年的兩會上，發改委發言人明确表示：“今後三到五年，将大幅度增加各類養老服務(wù)床位，通過城企聯動等方式，使普惠性養老床位增加一百萬張以上”。
國(guó)家層面早已深刻看到：養老床位的有(yǒu)效供給才是真正痛點。
從當前養老床位大量空置和一床難求的矛盾現實情況看，高端養老床位就如低端養老床位一樣，都不是市場的真正需求，普惠性、經濟性養老床位才是市場真正的剛需。
就如同2002年的如家酒店(diàn)，在那個時點上創造了“經濟型酒店(diàn)”的品類，之後再随着客戶需求的升級，逐步叠代到和頤至尊、和頤、如家精(jīng)選……
滿足需求的基礎上，再升級需求，尊重當前主流客戶的選擇（高性價比的養老服務(wù)，并非不計成本的“好”），不要替客戶做決定，永遠(yuǎn)是正确的生意之道。
正如著名(míng)經濟學(xué)家吳曉波在《大敗局》一書中(zhōng)提到的觀點：“我們總結這些失敗者的目的不是為(wèi)了感慨或嘲諷，而是為(wèi)了讓後來者不再重蹈覆轍，從而推動整個行業的進步”。
我想，這句話也是這篇文(wén)章的初心所在，因為(wèi)，我們都希望養老行業越來越好。
2019年的兩會上，發改委發言人明确表示：“今後三到五年，将大幅度增加各類養老服務(wù)床位，通過城企聯動等方式，使普惠性養老床位增加一百萬張以上”。
國(guó)家層面早已深刻看到：養老床位的有(yǒu)效供給才是真正痛點。
從當前養老床位大量空置和一床難求的矛盾現實情況看，高端養老床位就如低端養老床位一樣，都不是市場的真正需求，普惠性、經濟性養老床位才是市場真正的剛需。
就如同2002年的如家酒店(diàn)，在那個時點上創造了“經濟型酒店(diàn)”的品類，之後再随着客戶需求的升級，逐步叠代到和頤至尊、和頤、如家精(jīng)選……
滿足需求的基礎上，再升級需求，尊重當前主流客戶的選擇（高性價比的養老服務(wù)，并非不計成本的“好”），不要替客戶做決定，永遠(yuǎn)是正确的生意之道。
正如著名(míng)經濟學(xué)家吳曉波在《大敗局》一書中(zhōng)提到的觀點：“我們總結這些失敗者的目的不是為(wèi)了感慨或嘲諷，而是為(wèi)了讓後來者不再重蹈覆轍，從而推動整個行業的進步”。
我想，這句話也是這篇文(wén)章的初心所在，因為(wèi)，我們都希望養老行業越來越好。
